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華為人才管理啟示:原來做大了的企業都是這樣給員工加薪
點擊率:1164 作者: 來源:Internet 時間:2018-11-22 13:38:58
導語

優秀的公司絕對不能等著員工來主動要求加薪,這嚴重影響了公司的價值導向。在華為,公司要求管理者主動去給員工漲工資。你的公司呢?

來源 | 高維學堂《華為人才管理體系》 

主講 | 吳建國

編輯 | 高維君

德魯克說,學會提問,問題就解決了一半。以下是《華為人才管理體系》課堂上老師和學員們的思想碰撞,希望對你所有啟發。

問:老師,我們公司現在遇到一個很棘手的問題。我們公司沒有一套很完整的薪酬的體系。幾天前,幾位員工一起聯名跟部門主管提加薪,說不加工資的話就不干活了。由于部門領導管理經驗不太高,自己就直接同意了。

其實,在這之前老板已經計劃在年底時完善公司的薪酬制度,把薪酬調整成為固定工資再加變動工資的模式。員工集體要求加薪這個事情老板是后面才知道的,但是也沒有辦法了。不過,我覺得這對其他員工來講,肯定是不太公平的。

因為公司現在正在忙一個比較大的活動,公司打算活動結束后要跟這幾個提加薪的員工進行一個面談。我想請教一下這個怎么解決?

答:公司出現員工主動要求加薪,不漲工資就不干活的事情,我覺得老板有很大問題,因為老板太不重視人才管理了。我覺得這樣的公司離死掉不遠了,或者說公司也做不大。

這種事情本來就不應該發生。這個事情,我認為關鍵在老板,你們老板太不重視人才管理了。一旦發生主動要求加薪,公司文化已經被巨大地破壞,這在華為是不允許的。

優秀的公司絕對不能等著員工來主動要求加薪,這一定是不合理的。它已經嚴重影響了公司的價值導向。

華為要求管理者要主動給員工漲工資,他們要動態地評估員工的工資是否匹配,評估過后該加就加。

這個事情跟薪酬體系也沒有關系,我覺得是老板出了很大問題。薪酬體系不需要特別清晰,但是他要知道每個人的薪酬大概多少,哪些人應該加工資,哪些人不該加工資,這個事情應該是老板最重要的事情,比什么活動都重要。

任正非在我剛剛進公司沒多久就關注我的工資是不是合理,然后還給我漲了工資。老板是要以員工為中心的,員工干活你不關心他們的薪酬,我覺得這老板太不合格了,公司也做不大。

我出來創業做咨詢,公司只有不到40人。我以前每個月都會動態監控員工的工資水平,不斷評估,不斷地跟外界做對比,看看員工的工資是不是低了,應該如何保證公司的薪酬競爭力。我現在不負責具體的管理了,也讓總經理每月去做這樣的評估。

我們公司也沒有什么薪酬體系,這么小的公司也不需要多么科學合理的薪酬體系,但是如果一個人活兒干得很好,卻長期不加薪,我就覺這個事情就是錯了。等一個人提出辭職的時候你再給他加工資,這個時候已經沒有任何意義了。

我見過很多中國企業都是等員工申請加薪了才給加的,這是不對的。最惡劣就是,因為員工申請加薪所以加薪,然后下次他繼續申請加薪,并以辭職來要脅。我們服務的一家上海公司就是這樣,三個人通過反復辭職來要求漲工資,結果一年加了4次,工資水平都比華為員工還高。

這種情形在華為是不可能的。在華為,首先要做到絕對不要讓這這種事情出現。但是一旦出現員工以離職為由要加薪,這樣的員工一個都不留。

華為不光要動態監控員工的薪酬,離職傾向也必須監控。要離職的人有3個關鍵特征:第一個特征是他原來很積極參與公司事務,現在參與不下去了;第二個特征是原來工作投入非常強,現在投入開始明顯下降,開始想別的事兒;第三個特征就是開始發牢騷,說一些不該說的話,做一些該做的事情。這個時候公司需要去關注,去介入了。其實,國際上對人才的離職傾向是有專門的評估體系的,我打算將來要把這個評估體系做出來。

華為要求,不光要動態監控每個人的薪酬,以及離職傾向。現在還加了一項,就是所有的管理者要動態監控員工的心理亞健康。

華為的管理者都做過心理醫生的相關培訓,下屬可能出現什么樣的心理問題,是不是有抑郁癥傾向,每個部門都有心理健康醫生。雖然這個心理醫生不是專職,但是完全可以隨叫隨到的。所以,華為沒有出現跳樓事件,因為華為一直動態監控員工的心理亞健康,做好預防。

所以,對于這個問題,其實我沒答案,我也沒法回答。我覺得這是老板的問題,是公司層面出了重大問題。

問:關于獎金池,你前面提到公司盈余的10%到40%要放到公共獎金池里面去,但是怎么用呢?公司是按年度來發還是按月,然后有沒有一些基本的原則呢?

答:關于獎金發放的原則,國際標準方法是兩種模式:一種是季度獎金;一種是年度獎。這兩個各有利弊。

如果你們公司員工是白領,我建議月計劃、季考核。這是國際標準。為什么不是月考核?因為月考核的成本太高,精確度太低了。所以,一般都是月計劃、月總結,然后按季度考核。獎金的話,可以是季度發放,也可以是年度發放。

如果季度發放獎金的話,我建議前三個季度發放獎金的總和,不要超過年度總額的50%。

對于白領員工,不是越急功近利越好,因為我們還是要看他們一年的整體表現。因為連一年都不看,我認為太短期了。但是對于工人就不一樣了,工人每個月都要發,而且發得越快越好。如果你們公司工人的工資發的比別的公司都快,那么你們公司的流失率就會大大下降。

問:我有一個困惑,我發現有些客戶把小項目給我們,然后大項目給別人做,并且持續一兩年都是這樣。因為客戶項目的數量跟我們的人員數量不匹配,然后員工在做項目時也不是很有積極性,因為小項目對于他們來說投入產出也不劃算。在這種情況下,對于這一類客戶,我們應該怎么處理?是應該以客戶為中心嗎?還是應該放棄呢?

答:我不能給你直接的答案,但是我可以給你一些思考的方向。我覺得,所有公司都應該追求高價值的客戶或者是更有發展潛力的客戶,但前提是你有能力做價值高的客戶。

高價值的客戶有三種:第一類是高收益、高凈利潤值的客戶;第二類是高潛質客戶,就是即使現在對我們貢獻不大,但將來能帶來很大收益的客戶。我們在它不那么強的時候建立好客戶關系,那么將來它的替代成本會相對較高。第三類是高影響力客戶。就是這個客戶可能不賺錢,但是只要把它拿下了,就能源源不斷地帶來很多客戶。比如,現在很多公司即使接了華為的一個很小的單,可能還不賺錢,但是只要接了,它就可以對外宣稱是華為的供應商,這對其他客戶來說,就是一個信任背書。

只有你的高價值客戶越來越多,你的公司才會成長。因為資源是有限的,我們必須聚焦。



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